Рассылка "Тюнинг Вашего Бизнеса"
Выпуск № 30 (21 сентября 2011)

С Вами Осадчук Оксана с рассылкой «Тюнинг Вашего Бизнеса: Как Повысить Доходность и Сократить Издержки».

Тема этого выпуска:

Как Избежать Саботажа и Шантажа Сотрудников?

Скажите, уважаемый коллега, есть ли в вашей компании ценные сотрудники? Те, кто работает много лет, кто регулярно выполняет планы продаж, кто наработал большую клиентскую базу, кого чаще всего хвалят покупатели и проч. и проч.?

Предполагаю, что большинство из вас ответило утвердительно.

Тогда я задам вам следующий вопрос: можете ли вы положиться на этих сотрудников? Уверены ли вы на 100% в их лояльности в том случае, если в вашей компании настанут трудные времена? Будут ли они с вами «до последнего», сыграют ли в «последних самураев», поддержат ли даже непопулярные методы ради сохранения фирмы, пойдут ли за вами «и в огонь, и в воду»?

Руководитель одной фирмы искренне верил, что именно так и поступят его верные и облагаемые всеми мыслимыми и немыслимыми почестями вассалы. Пока не возникла ситуация, которая расставила все по своим местам и, как лакмусовая бумажка, показала истинную степень преданности «ценных кадров». А дело было так.

Некая сравнительно молодая компания, существующая на рынке чуть более 2-х лет, становление которой, как и полагается в отечественном бизнесе, происходило стихийно, на определенном этапе своего развития столкнулась с вполне предсказуемыми трудностями.

Так, зачастую было сложно понять (как персоналу, так и руководителю), кто за что отвечает, какие результаты и в какой срок должны обеспечивать те или иные сотрудники, с кого спрашивать за «косяки» (которые в этой компании являлись нормой) и как за это наказывать. Сотрудники, занимающие одинаковые должности, могли работать с разным уровнем качества (от «отличного» до откровенно приносящего фирме убытки) и с разной степенью загруженности и при этом получать одинаковую зарплату. В общем, много хаоса и ошибок, мало согласованности и прозрачности и, как результат, – существенные финансовые потери.

Я познакомилась с руководителем этой фирмы в тот самый момент, когда он всерьез задумался о продаже части бизнеса, чтобы перестать нести колоссальные убытки. Однако в процессе нашего взаимодействия и, опираясь на успешный опыт решения подобных задач в иных компаниях, было принято решение засучить рукава и все-таки навести в этой фирме порядок.

Поскольку основное направление деятельности компании – это продажи, мы решили начать именно с отдела продаж.

Первое, что было сделано – это замена откровенно нерадивых сотрудников на более способных и мотивированных. Далее были разработаны и доведены до продавцов стандарты работы с покупателями. Следующий шаг – разработка такой модели зарплаты, которая зависела бы от эффективности работы торгового персонала и мотивировала бы его чаще вступать в контакты с клиентами, больше продавать и реже смиряться с отказами и возражениями. Помимо этого было принято решение провести аттестацию персонала и присвоить каждому сотруднику соответствующую квалификацию, что, в свою очередь, влияло бы на размер зарплаты. Кроме того, чтобы искоренить работу «спустя рукава» и игнорирование новых стандартов работы, был разработан перечень грубых ошибок, введен «прейскурант» в виде штрафов за те или иные нарушения и утвержден график проведения оценки работы персонала «вживую», а также график обучения сотрудников.

Итак, после проделанной предварительной работы наступило время довести до работников грядущие в фирме перемены. И вот тут началось самое интересное.

Уже с первых минут собрания стало ясно, что сотрудников кто-то старательно подготовил и создал у них негативно-предвзятое отношение к любого рода изменениям, даже тем, которые для них являлись объективно выгодными. Предложенный простой тест на знание стандартов работы с покупателями отказались заполнять «всем хором», причем на конкретные вопросы, почему они отказываются это делать и что в этом тесте им кажется сложным, ни один работник не дал вразумительного ответа. При этом персонал вел себя довольно самоуверенно и, я бы даже сказала, нагло. Дальше пошли угрозы: «Я хорошо работаю, а если будете заставлять писать тест – я уволюсь». Потом были слезы. Но апофеозом всего это было то, что новоиспеченный управляющий (лучший работник всех времен!) встал на позицию персонала и открыто начал критиковать предлагаемые нововведения.

А вы, кстати, знаете, чем отличается хороший руководитель от плохого? Он умеет смотреть на ситуацию с точки зрения владельца фирмы, с позиции сокращения издержек и повышения прибыльности бизнеса. И уж ни в коем случае не стремится угодить и «прогнуться» под тех, кем управляет.

Ну и плюс ко всему - на десерт – на следующий день этот самый управляющий плюс еще один менеджер написали заявления об увольнении.

А теперь давайте рассмотрим, что же произошло.

Разумеется, что рядовому персоналу было невыгодно, чтобы в текущем положении дел фирмы что-то менялось. Ведь, когда ответственных днем с огнем не сыщешь, когда можно перекладывать работу друг на друга, когда нет четко прописанных функций и контроля за их выполнением, можно продолжать заниматься ИБД – имитаций бурной деятельности – и знать, что тебе за это ничего не будет, помимо регулярной и довольно высокой зарплаты. Поэтому сопротивление изменениям - это вполне естественное и предсказуемое поведение кадров.

Однако я искренне сомневаюсь, что продавцы смогли сами так организованно договориться о стратегии своих действий на собрании. Кроме того, они явно были хорошо проинформированы в тех вопросах, которые не предназначались для всеобщего разглашения. Очевидно, саботаж персонала был подготовлен кем-то из «верхушки», кто имел полный доступ к информации.

Но заменить торговый персонал, часть которого действительно хорошо работала, но при этом оказалась нелояльной к компании – невелика беда (а в этом вопросе я занимаю очень жесткую принципиальную позицию: тех, кто нелоялен к фирме, в которой работает, нужно незамедлительно увольнять, невзирая на все его былые заслуги. Ибо потом, как показывает практика, дороже выйдет). Учитывая, что в компании уже велась на текущий момент работа по подбору и обучению новых продавцов, эта задача решилась бы сравнительно легко.

Гораздо сложнее была ситуация с заявлениями об увольнении управляющего и менеджера. На мой взгляд, это чистой воды бутафория. Шантаж. Попытка манипулировать собственником. И он здесь, надо сказать, оказался в незавидной ситуации. Ведь именно тогда, когда владелец больше всего нуждался в поддержке этих людей (а их можно смело отнести к категории «правая рука» и которым, кстати, всегда щедро платили, несмотря на убыточность бизнеса), они предпочли «бежать с корабля» при первой же попытке стабилизировать ситуацию. Самое удивительное, что внедряемые изменения касались пока только торгового персонала и непосредственно к ним никакого отношения не имели.

И хоть и говорят, что незаменимых людей не бывает, в данном случае эти работники были в какой-то мере незаменимыми. Дело в том, что они трудились в компании с момента ее основания, знали много тонкостей и нюансов, которые не были (до сих пор!) изложены на бумаге, и в случае их ухода никто не знал бы, как и чему обучать новых сотрудников, что именно, каким образом и в какие сроки они должны были делать. Да и некому было вводить новобранцев в курс дела. И управляющий с менеджером об этом знали. Думаю, они всерьез и не собирались увольняться, а решили просто «припугнуть» собственника.

Руководитель же оказался заложником ситуации. А ситуация плачевная. Судите сами. Если уговорить этих двоих остаться, то такое поведение собственника будет явной демонстрацией его слабой позиции, зависимости от конкретных людей и – как следствие – подрыв его авторитета, а также пример всему персоналу, что владельцем можно манипулировать и «пугать» увольнениями и впредь.

Если же принять заявления об увольнении и распрощаться с данными работниками – что, кстати, является единственно правильным решением в данной ситуации, – фирма теряет время на поиск, обучение и налаживание работы новых людей. Это, в свою очередь, приведет к простоям, ошибкам и серьезным накладкам в работе, что посеет еще бОльший хаос и неизменно принесет очень крупные финансовые потери. Не уверена, что компания готова пережить еще и такой удар. Единственный плюс в том, что так собственник может сохранить свой авторитет и показать, кто в фирме хозяин и кто именно здесь задает правила игры.

Мораль этой истории хоть и проста, но не всегда очевидна для отечественного менталитета. Ведь у нас повелось как: «Пока гром не грянет…». А ведь если бы в компании своевременно появились четко изложенные на бумаге функции каждого работника (не скопированные из бесплатных должностных инструкций из интернета – от них толку мало, - а описанные на основе реального рабочего процесса фирмы), то, во-первых, предприятие и не дошло бы «до ручки», когда решение пустить часть бизнеса «с молотка» едва ли не единственный выход для его удержания «на плаву». А во-вторых, фирма не зависела бы от «доброй воли» своего персонала и могла бы гибко и оперативно внедрять любые изменения (что позволило бы ей оставаться прибыльной и конкурентоспособной), а при необходимости - в короткие сроки и абсолютно безболезненно производить замену любого «ценного» работника.

Создавать ли такие инструкции для персонала и обезопасить таким образом свой бизнес или же надеяться на «русский авось», «со мной такого не случится» и «мои сотрудники – самые преданные, они меня точно никогда не подведут» - здесь, разумеется, выбор за вами.

Первое правило бизнеса: защищайте свои инвестиции. © «Этикет банкира», 1775 г.

Если же вы не хотите испытывать судьбу и готовы действовать на опережение, вы можете заказать Разработку рабочего процесса и функциональных обязанностей для всей фирмы, отдела или конкретной должности. Оформить заявку можно на странице заинтересовавшей вас услуги или написав запрос на странице "Контакты".