Технологии подбора торгового персонала. Бизнес-тренинги по продажам и телефонным переговорам в Харькове, Крыму, Симферополе, Севастополе, Ялте

Сегодня многие торговые организации сталкиваются с тем, что продавцы работают так, будто делает фирме одолжение, при этом хотят делать мало и «не напрягаться», да еще и получать высокую оплату за свой «труд». Или же торговый персонал обладает минимумом умений и способностей к работе в продажах (или не обладает ими вовсе), но изо всех сил пытается убедить руководителя, что «все дело в товаре» или кризисе: «У людей нет денег», «Цена слишком высокая», «Из Китая привозят дешевле», «Надо менять ассортимент» и т.д. Естественно, в обоих случаях такая позиция самым пагубным образом сказывается на доходах фирмы.

Разные руководители справляются с такой ситуацией с разной степенью эффективности. Как правило, они вынуждены тратить лишние время и нервы на уговоры, споры и раздачу «волшебных пинков». Однако, как показывает практика, в 90% случаев ситуация не меняется и «воз и ныне там», а в дополнение ко всему фирма недополучает значительную часть прибыли и приобретает многочисленные сбои и ошибки в работе (которые сама же потом «героически» и преодолевает, опять же неся материальные, временные и прочие убытки).

О том, можно ли вырваться из этого замкнутого круга, мы и поговорим в данной статье. В ней я хотела бы рассказать Вам о результатах деловой встречи с представителем одной дистрибуторской компании, которую я провела на прошлой неделе. Исходя из опыта, текущее положение дел в фирме моего собеседника сегодня в той или иной степени является типичным для большинства компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Небольшая фирма по продаже запчастей, машинных масел и средств для ремонта и ухода за автомобилем. Основная часть торговых марок, с которыми работает фирма, находится в нижнем и среднем ценовых диапазонах. Не так давно директор заключил эксклюзивный договор на распространение автомобильного масла премиум-класса, продажа которого потенциально может принести фирме очень хороший доход.

Клиентами фирмы являются магазины, торгующие товарами для автомобилистов, рыночники и оптовики. Наряду с этим есть еще ряд сегментов, с которыми компания пока не работает: это СТО, таксисты и крупные организации, имеющие собственный автомобильный парк (например, строительные, дистрибуторские компании, фирмы-перевозчики, автовокзалы).

1-й менеджер работает в городе с населением 140 тыс. чел.
2-й менеджер – в городе численностью 350 тыс. чел.
3-й менеджер – в областном центре численностью 400 тыс., где расположены представительства и центральные офисы ряда крупных фирм в регионе.

Основная сложность, с которой столкнулся руководитель, состоит в том, что фирме не хватает оборотных средств. Помимо того, что необходимо нести регулярные расходы на аренду и содержание 2-х складов, з/п офисным сотрудникам (бухгалтер, офис-менеджер, водитель), связь (телефоны, интернет) и т.д., развитие нового эксклюзивного направления также требует немалых вложений. Ведь для того, чтобы продать товар, его сначала необходимо завезти на склад и выкупить у производителя (таковы условия). А поскольку данная торговая марка, как уже отмечалось выше, относится к товарам премиум-класса, то закупка каждой партии продукции выливается в весьма «кругленькую» сумму.

Первая причина состоит в том, что менеджеры не ведут работу по привлечению новых заказчиков. Менеджер, который работает в городе численностью 140 тыс. чел., хорошо справляется со своей работой и регулярно выполняет планы продаж, но настолько загружен, что просто физически не способен охватить еще и новых клиентов. Двое же других менеджеров, работающих в более крупных и перспективных городах, попросту расслабились и довольствуются уже существующей клиентской. Как говорится, «на хлеб с маслом хватает – и ладненько».

Со стороны руководителя была попытка выделить отдельное направление по неохваченным сегментам рынка (СТО, службы такси, организации с собственным автомобильным парком) и взять для его развития отдельных специалистов, однако ввиду отсутствия времени на введение в курс дела новичков, данная идея так и не реализовалась на практике.

Вторая причина нехватки у фирмы оборотных средств заключается в отсутствии у продавцов мотивации продавать больше. Менеджеры, за которыми закреплены более крупные города, работают, мягко говоря, «в полсилы». Вся их работа сводится к банальному стенографированию пожеланий заказчиков: «что закажут, то и привезем». Работа же по расширению приобретаемого клиентами ассортимента не осуществляется в принципе. Естественно, «свято место пусто не бывает», и такой ситуацией с удовольствием пользуются более активные и «голодные» конкуренты.

Размеры ежемесячно недополученной прибыли при самом грубом и приблизительном подсчете составляют десятки тысяч гривен. Штрафные санкции же, уговоры и «разбор полетов» со стороны руководства никаким образом не способствуют улучшению ситуации. Однако руководитель не спешит увольнять горе-менеджеров, ибо они «имеют большой опыт работы» и «приносят хоть какие-то деньги» (которых хватает лишь на закрытие оперативных расходов).

И, наконец, третья причина состоит в том, что менеджеры фирмы ранее не работали с элитной и дорогой продукцией, и, соответственно, не имеют опыта ее продвижения. А ведь продажа дорогих товаров имеет ряд существенных отличий от продажи сравнительно недорогой продукции, и классическая стратегия «расхваливания» и уговоров типа «ну возьмите» здесь не срабатывает. Тут нужен другой подход, который заключается в предварительном нахождении рычагов влияния на клиента и тех «болевых точек», воздействие через которые гарантированно приводит к продаже.

Из-за того, что торговый персонал не знает, как находить «точки воздействия» и рационально обосновывать клиентам экономическую выгоду от продажи данной торговой марки, ее реализация идет «туго» и «со скрипом». Чтобы хоть как-то «продвинуть» новое и весьма прибыльное направление, директор вынужден сам крутиться «как белка в колесе» и «убалтывать» клиентов. К слову, у него это хорошо получается, но, естественно, за счет не-решения ряда других не менее важных (стратегических и управленческих) задач.

Во-первых, заменить обленившихся менеджеров «со звездной болезнью», которые просто-напросто «сидят в кармане» у собственника, на исполнительных и добросовестных специалистов без лишних претензий и амбиций, готовых работать «на совесть» и с энтузиазмом и при этом давать нужный фирме результат. Подробнее >>>

Во-вторых, таки выделить новое направление по СТО, службам такси и организациям с собственным автомобильным парком и нанять для его развития отдельных специалистов, обладающих достаточной мотивацией и способностями к работе в продажах. Подробнее >>>

В-третьих, разработать Инструкцию по работе менеджеров по продажам, «заточенную» под компанию, её клиентов, товар и способ сбыта, которая будет содержать подробное описание действий продавцов на каждом этапе работы: от описания, как и где искать информацию о клиентах до контроля оплаты за поставленный товар.

Наличие такого инструмента позволит вводить новобранцев «в курс дела» с минимальными затратами нервов и времени руководителя, контролировать и управлять «качеством работы» всего торгового персонала, сделать процесс продаж более прогнозируемым, а также при необходимости оперативно осуществлять замену продавцов и тем самым снизить зависимость фирмы от «ценных кадров» с «большим опытом работы». Подробнее >>>

В-четвертых, разработать и вменить к заучиванию наизусть корпоративные Стандарты ведения переговоров с клиентами, которые будут содержать готовые формулировки для презентации товара (в том числе эксклюзивного направления) и дословные ответы на часто встречающиеся сомнения, возражения или «неудобные» вопросы заказчиков. Что, в свою очередь, позволит на порядок снизить количество «потерянных» клиентов и упущенных продаж из-за неверно выбранных аргументов и увеличить количество заключенных сделок. Подробнее >>>

И в-пятых, обучить новых менеджеров техникам проведения деловых переговоров с заказчиками, в ходе которого они научатся выявлять такие оптимальные условия, при которых клиент будет готов начать сотрудничество, и подбирать наиболее значимые и весомые аргументы персонально для каждого заказчика. Подробнее >>>

Опираясь на опыт уже реализованных консалтинговых проектов, я могу с уверенностью утверждать, что по факту внедрения обозначенных мер компания-заказчик перейдет на качественно новый уровень организации и управления продажами и получит следующие выгоды:

Уважаемый коллега, если материал, представленный в данной статье, вдохновил Вас на внедрение изменений в Вашей компании, хочу пожелать Вам успехов в этом начинании и напомнить, что Вы можете написать мне и задать интересующие Вас вопросы по теме, ответы на которые я постараюсь раскрыть в последующих публикациях.

С наилучшими пожеланиями,

Осадчук Оксана,

бизнес-тренер, консультант в области кадровых технологий

тренингово-консалтинговой компании TOTE-consult^®

Для подписки на рассылку просто введите Ваши данные в специальные поля в форме ниже, кликните по кнопке и следуйте простой инструкции для окончания процесса Вашей подписки.

Ваш e-mail: *

Ваше имя: *

Ваш город:

P.S. Мы гарантируем Вам приватность Ваших данных. Ваш email адрес ни в коем случае не будет использован для рассылки почты, на которую Вы не подписывались, и ни при каких обстоятельствах не будет разглашен третьей стороне. Вы также легко сможете отписаться от рассылки без лишних вопросов с нашей стороны, если качество предоставляемых материалов Вас не устроит.

P.P.S. Мы также экономим Ваше время, поэтому НЕ пересказываем банальности и НЕ дублируем общедоступную информацию из интернета. Мы гарантируем Вам уникальность и исключительную практичность всех материалов, предоставляемых в рассылке.

Как Заставить Персонал Продавать Больше?